2008.11.19
戦略・マーケティング

日本レストランシステムを「オペレーショナル・エクセレンス」で解説する

岡村 勝弘

グロービスMBAにて「ベンチャー戦略」教員、大手技術系企業での自社課題教員、企業研修での戦略・マーケティング・MOT教員などを務める。ベンチャー企業の経営コンサルタント。

グロービス経営大学院でベンチャー戦略の教鞭を取る岡村勝弘氏による誌上ケーススタディ第5回。事業創造、変革の特筆すべき事例を取り上げ、ビジネススクールなどで学ぶフレームワークを用いながら、独自の視点で 165/55R15 75V DUNLOP ダンロップ ENASAVE RV504エナセーブ RV504 夏サマータイヤ 4本+取付《送料無料》、そこから得られる学びを詳説する。第5回は、外食業随一の利益率を誇る、日本レストランシステムについて、公開情報を元に、「オペレーショナル・エクセレンス」を用いて考える。

2008年5月14日の日経MJに掲載された「第34回日本の飲食業調査」の売上高経常利益率ランキングで、日本レストランシステム(以下、日レス)が前年に続き、首位に立った。10%を超えれば優良企業と言われる飲食業界において、日レスは21.4%という経常利益率を誇っている(07年度実績。06年度は21.1%で首位)。同社は、調査発表後となる07年10月にドトールコーヒーと合併し、ドトール・日レスホールディングス(東証一部上場)となったが、ここでは日本レストランシステム単体の戦略に焦点をあて、その強さを解き明かしてみたい。

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日レスは、現・代表取締役会長を務める大林豁史氏の手によって1973年に創業した。2007年8月現在で、34業態(ブランド)333店舗のレストランを運営するマルチブランド戦略を取っている。

当該調査前後となる、2007年5月31日決算時の年商は291億円。営業利益60.9億円(20.9%)、経常利益62.3億円(21.4%)という利益率の高さが、やはり目を引く。一般に3割程度を目安とする飲食業界において、22.9%という原価率の低さも特徴の一つと言えよう。テナント先に支払う敷金保証金は、103.9億円で、総資産の28.6%を占める。自己資本比率84.0%、キャッシュフロー対有利子負債比率0.2%と、負債比率が低く、現金が手元に残りながら、しっかりと回っている様子も見てとれる。

年間の新規出店数は30。個別業態では、最も店舗数の多い「洋麺屋五右衛門」が売り上げ構成比の44.8%を占める130.5億円(対前年比7.4%増)を売り上げ、これに、「さんるーむ」(20.4億円、7.0%)、「にんにく屋五右衛門」(16.8億円、5.8%、対前年比△18.4%)、「卵と私」(12.8億円、4.4%、対前年比△1.2%)、「地鶏や」(12.8億円、4.4%、対前年比3.9%増)、「洋食浅草軒」(9.4億円、3.2%、対前年比△18.5%)が続く(カッコ内は07年度の売上高、売り上げ構成比、売上高対前年比率)。

見てのとおり、業態ごとの差異が大きく、34業態のうち多数は、まだ収益の柱と呼べる規模には育っていない。これについて大林氏は、同一業態を横展開し続ければすれば、確かに規模の経済は利くが、業態にもライフサイクルがあり、現時点でのスナップショットで業績が良い業態にのみ、しがみつくと、それが衰退期に入っただけで会社が存亡の危機に立たされること。したがって、成長期、導入期の業態を投入し続ける必要があるとの認識を明らかにしている。業態が衰退期に入り、赤字に転落したら、一定のテコ入れはしつつも、「無駄なあがきをするよりは、スパッと業態を変えてしまったほうがいい場合も少なくない」というのが、大林氏の考えだ。また DAD ギャルソン フロントテーブル スクエアタイプ リーフパターン ローレルデザインロゴ 赤木目 bB QNC20/25、業態のバラエティを広く持つことで、1地域に、グループとして多店舗を展開することが可能となり、原材料の配送効率を上げるなどするドミナント展開を実現できる、ともしている。

同社が店舗展開をしているエリアは、関東(東京、神奈川、千葉、埼玉、群馬)が最も多く、売上173.3億円、店舗数205で、うち東京が93.5億円(118店)と多数を占める。このほか、関西(大阪、兵庫、京都、奈良)は45.8億円(51店)、名古屋・浜松は28.2億円(28店)、その他(北海道、福岡、広島、宮城、熊本)は24.0億円(33店)と、3大都市および100万人都市もカバーしている。

優良企業の3つの価値基準

今回は、この日レスの戦略について「オペレーショナル・エクセレンス」で検討してみたい。

オペレーショナル・エクセレンスは、『リエンジニアリング革命』で有名になったコンサルティング会社CSCインデックス社の経営コンサルタント、マイケル・トレーシーと、フレッド・ウィアセーマの提唱した概念だ。彼らは1995年、『ナンバーワン企業の法則』の中で、優良企業の3つの価値基準(基本戦略と同様の考え方)として「オペレーショナル・エクセレンス」「製品リーダー」「カスタマー・インテマシー」を挙げ、一世を風靡した。

その一つとなる「オペレーショナル・エクセレンス」戦略を取る企業は、生産方法や販売方法など主にオペレーションにおける優位性を構築することで NB14 ラシーン ボンネットダクト【イーエスビー】ラシーン ボンネットダクト、競合に対し、スピードやコストで打ち勝っていく。特に革新的な製品を生み出しているわけではなく、顧客との緊密な関係性を育んでいるわけでもないが、品質、価格、購買の簡便性、サービスなどを含む総合力によって市場で最高の水準を保つのが特徴であるとしている。

ライフサイクルを意識した業態開発

さて、オペレーション上の卓越性を測るため、まずは日レスおよび飲食業の主要業務について「店舗運営」「店舗管理」「本部業務」に大別して、特徴を検討してみた。その結果が以下の図表である。

個店レベルでの運営から、エリアごとの管理、本部における業態開発や調達まで、全ての業務に効率性が追及されていることが分かるだろう。この積み重ねの結果が、利益率につながっている。

同社の強さを紐解く鍵の一つは、先ほども少し触れた、「ライフサイクルを明確に意識した業態開発」だ。同社では、それがカレー店であろうと、パスタ店であろうと、同じ厨房設備で運営できるような設計をしている。例えば、Aという業態が、その役割を終えても、次に入れ換えるB業態で同じ厨房設備、空調などを利活用できるため、新店の出店コストは改装費など、最低限で済む。仮にすぐに業態を変更したとしても、例えばテナント契約の保証金なども無駄にならない。移転できるのは什器だけではない。日レスでは、アルバイトや社員が、どの業態であっても業務を遂行できるよう、オペレーションを組んでいる。ホール担当と厨房担当という区別すらなく、従事できるようにしているという。これにより、業態変更をするたびに採用や教育のコストをかけなくてよい状態を目指しているのだ。

飲食業において、規模拡大や効率経営のボトルネックの一つに調理人の確保が挙げられるが、同社ではセントラルキッチンや自前のケーキ工場での集中調理やメニュー数の絞り込みなどによって、これを解消している。それどころか、セントラルキッチンなどにおいても、いわゆる“職人気質”のプロの採用は最低限に抑え、パートタイムの主婦などに調理を任せている。当然、これによって人件費面でのコスト競争力も生まれる。しかも、これらキッチンなどへの投資は、長年の好業績によって得たキャッシュを振り向けており、借入金を無駄に膨らまさないから、支払い利息などの負担が生じず、結果として収益性は、より健全になるという仕掛けだ。

業態の多さが、ドミナント展開も可能にすることは先に述べたとおりだ。これが物流効率の向上とエリアごとの管理という合理性を生み出している。業態の多さはまた、原材料の利用効率の良さにもつながっている。例えば鶏は加工肉になる前段階の、一羽単位で購入するほうが、価格が安いが、同社では、○○の部位はAチェーンで、××の部位はBチェーンで、残った部分で取ったスープはCチェーンでというように、全社総体で全ての部位を余すところなく使い切るよう、メニューを組み合わせているのだ。

グループ経営によるバリューチェーンの一元化

外食チェーンが、仕入れを一本化し、規模の経済によるコスト低減や品質の担保などを目指すのは当然のことではあるが、日レスは、それを更に一段、システマチックにしている。それが、「グループ経営によるバリューチェーンの一元化」だ。大林氏の弁を借りれば、同社では、「八百屋も肉屋も自前にして」いる。具体的には、傘下の「日本レストランベジ」や「日本レストランフーズ」が食材の仕入をし、それらを「日本レストラン・コンフェクショナリー」や「日本レストランプロダクツ」が一次加工。さらにそれを先に述べた自社のセントラルキッチンやケーキ工場で調理し、「日本レストランデリバリー」が(ドミナント化によって配送効率を上げた)各店に納品して回る、というように、原料を加工し、顧客に提供するまでのバリューチェーンを全てグループ傘下の企業で回している。

このメリットは幾つか上げられるが、一つは単純に、商社や卸などへの中間マージンが発生しないことだ。大林氏は、「一連の内製化で、利益率は三%上がっている計算になる」としている。また、店長などに、「原価率の悪化は野菜が高かったため」と、外部要因を言い訳とさせない抑止力にもしている。つまり、「野菜の仕入値が一番変動することは確か」だが、大概において、真因は「管理ミス、つまりロス」というのが同社の分析であり、各店が、自前の“八百屋”、“肉屋”を通じて、年間を通じて同じ値段で原料を購入できるようにすることで、責任の所在を明確にしたのである。そのうえで、“八百屋”や“肉屋”は、年間を通じて季節変動などによる価格変動を相殺できるよう、各アイテムの標準価格を設定している。

加えて、徹底した「データ主義」が目を引く。その一つが人事売上管理だ。人件費を総体で管理するのではなく、一人当たりの時間当たり売上を元にした標準化基準(人時売上げ標準曲線)を作り、個々の人員や管理者の考課、さらには不採算店の改善や撤退の判断などに用いている。製造業などでは当たり前に見られる管理手法だが、飲食店などのサービス業においては、効率性と顧客満足が時に相反することなどから、

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、日レスほど浸透させている企業は少ない。

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先般、日レスはドトールコーヒーと合併してホールディングカンパニーとなったが、果たして両社は、次の成長・繁栄を築いていくことは可能なのだろうか。日レスの卓越性は、ドトールコーヒーとどのような親和性を描けるのだろうか。今後の経営を注視したい。

*1 日本レストランシステム平成19年5月期決算短信より参照。

*2 『外食・非常識経営論』(大林豁史・著、ダイヤモンド社・刊)

*3 『ナンバーワン企業の法則』(M.トレーシー、F.ウィアセーマ・著、日経ビジネス人文庫)

*4 『リエンジニアリング革命』(M.ハマー、J.チャンピー・著、日経ビジネス人文庫)

岡村 勝弘

グロービスMBAにて「ベンチャー戦略」教員、大手技術系企業での自社課題教員、企業研修での戦略・マーケティング・MOT教員などを務める。ベンチャー企業の経営コンサルタント。

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